Une autre approche pour un enjeu stratégique
Même si pour les systèmes d’information le processus d’élaboration mis en œuvre peut se démarquer des autres domaines stratégiques, il ne peut et ne doit en aucun cas en être dissocié, puisque lui-même impacte de manière déterminante l’implémentation de la stratégie de l’entreprise. Il convient donc ici que stratégie Produits et vie de l’entreprise soient notamment remises au cœur de la réflexion.
Un domaine réservé aux experts ?
Les systèmes d’information, qui innervent l’entreprise et qui impactent de manière sensible son fonctionnement, constituent encore souvent un domaine « réservé aux experts », ou pour le moins un terrain difficilement praticable par les dirigeants d’entreprise.
Tout autre domaine – de la R&D à la logistique, des RH au marketing, de la finance à la production – fait partie du champ d’investigation stratégique. Les systèmes d’information quant à eux sont perçus comme indispensables, mais fréquemment vécus comme un domaine sur lequel on aurait peu d’emprise.
Et tout concourt effectivement à conforter cette impression : pléthore de terminologies génériques et de termes ou sigles incompréhensibles pour les non initiés, affrontements et querelles de chapelles entre tenants de solutions technologiques concurrentes, opacité des processus, etc., … Ce qui, bien entendu, génère confusion, interrogations, incompréhension, voire distanciation, avec souvent au final un résultat en conformité avec cet environnement, à savoir autant de solutions que d’intervenants.
C’est donc un paradoxe que la sphère des systèmes d’information et technologies associées relève encore trop de l’émotionnel, et non comme pour les autres domaines d’une approche simplifiée et modélisée.
L’intérêt stratégique des systèmes d’information
Les systèmes d’information ne sont pas la simple informatisation d’un processus métier, mais ils constituent un vecteur de création de valeur ajoutée significative et stratégique pour l’entreprise – propriété aujourd’hui souvent « désapprise » contrairement aux années 60.
A titre d’illustration, on peut citer dans ce contexte :
- stimulation de la créativité renforçant les services liés aux produits et augmentant la barrière concurrentielle,
- dynamisation de l’entreprise au travers de la qualité des échanges d’information interservices,
- amélioration de la réactivité de l’entreprise et renforcement de sa culture collaborative,
- optimisation des flux physiques avec meilleure intégration aux opérations.
Pour prendre en compte l’enjeu des systèmes d’information et faire en sorte que le vécu d’aujourd’hui (cf. figure ci-dessous) devienne de la préhistoire, le choix de la démarche est primordial. En effet, ce choix conditionnera à terme la performance et la valeur stratégique des systèmes d’information.
Les approches en matière de systèmes d’information
A y regarder de plus près en termes de pratiques, on peut aujourd’hui distinguer quatre approches distinctes pour (re)définir la stratégie des systèmes d’information, que nous qualifierons comme suit :
« Centralisation démocratique »
Principe :
- Décisions prises par un « gourou » (interne ou externe) qui impose sa vision des choses
- Alignement des métiers sur le système d’information préconisé, tant en termes d’organisation, de fonctions que de délai de mise en œuvre
- Optimisation des outils liée à un concept/modèle unique, et donc limitée.
Risques :
- Dissociation entre systèmes d’information et réalités opérationnelles pouvant engendrer des incohérences stratégiques
- Illusion du « tout est parfait » du fait de la pensée unique
- Frustration des personnels non informaticiens car subissant les « directives » de l’informatique
- Poids important de l’informatique sur les décisions stratégiques, devenant de ce fait souvent « résignées ».
Résultats :
- Conflits d’incompréhension au sein de l’entreprise
- Changement de gourou (et/ou d’approche) après 2 à 4 années
- Impossibilité à terme de saisir des opportunités marché.
Approche par les outils IT
Principe :
- Choix unique du meilleur outil « tout en un »
- Utilisation des « meilleures pratiques » du consultant IT préconisées par le vendeur
- Eviter les « fameux » problèmes d’interface
- Logique affichée d’optimisation du savoir-faire interne ou externalisé.
Risques :
- Pas d’évolution possible en dehors de la sphère applicative choisie
- Tendance à une standardisation rigide et inappropriée des métiers de l’entreprise, s’inscrivant dans un modèle unique et incontournable
- Appauvrissement en termes de capacité d’évolution vis-à-vis des nouveautés de l’entreprise avec de lourdes carences en matière de suivi de l’évolution des métiers
- Absence ou insuffisance de mise en compétition des acteurs du marché informatique, conduisant à une forte dépendance stratégique (fournisseurs et sous-traitants).
Résultats :
- Évolution de l’entreprise et de son organisation fortement dépendante de l’évolution de l’outil
- Difficulté d’adaptation et de créativité, constituant à terme des facteurs pénalisants (parfois rédhibitoires) pour l’entreprise
- A terme, externalisation apparaissant comme évidente et incontournable (avec un « ticket retour » extrêmement coûteux mais parfois inévitable).
Approche par opportunités
Principe :
- Décisions de lancement de projets importants prises sous pression et avec un minimum d’études préalables
- Vision court terme et utilitaire de l’informatisation de l’entreprise
- Adaptation ad-hoc des composantes du système d’information en fonction de chaque situation particulière.
Risques :
- Paralysie de l’organisation par suite de collusion de projets de manière inattendue
- Utilisation significative de support externe avec des coûts importants (car non planifiés et non optimisés)
- Incompatibilité avec autres systèmes existants jumelée avec des coûts exponentiels des besoins d’évolution
- Rentabilité de l’investissement très incertaine suite à la mise en œuvre non aboutie – et donc sans le succès escompté – de nombreux projets.
Résultats :
- Projet débutant généralement sur une autoroute et finissant trop souvent dans un cul-de-sac
- Pas d’optimisation globale au niveau des coûts, de la qualité et de la performance
- Accroissement des conflits internes dû au nombre pléthorique d’arbitrages à opérer.
Framework IS + modélisation
Principe :
- Principes directeurs – en conformité avec la stratégie générale de l’entreprise – décidés dans le cadre d’un groupe ad-hoc de dirigeants en charge au travers d’un comité stratégique IS du suivi global et du pilotage de la stratégie en matière de systèmes d’information
- Elaboration d’un cadre référentiel cible de la « circulation de l’information » au niveau de l’ensemble de l’entreprise ou du groupe
- Développement d’une vision triple et différenciée : producteur d’information, utilisateur d’information, distributeur d’information
- Approche modélisatrice de la vie de chaque entité compréhensible par les responsables métiers et les informaticiens.
Risques :
- Difficultés initiales de compréhension par les différents acteurs internes (en particulier opérationnels) de l’approche mise en œuvre, avec risque d’une interprétation « politique » de cette démarche
- Affichage de premiers résultats tangibles pouvant prendre davantage de temps dans la phase d’initialisation qu’avec d’autres approches
- Lancement de manière simultanée de nombreux projets (en particulier de rattrapage)
- Difficulté du management du changement lié à la modification du centre de gravité décisionnel (approche verticale versus approche collaborative et en réseau).
Résultats :
- Niveau élevé d’intégration entre la stratégie, la vie de l’entreprise, les produits, les métiers et les systèmes d’information
- Compréhension et dialogue facilités et renforcés au travers d’une culture d’entreprise commune et partagée dans le domaine des systèmes d’information
- A terme combinaison de flexibilité et de coûts adaptés avec une implication très forte du management.
Approche par opportunités
Principe :
- Décisions de lancement de projets importants prises sous pression et avec un minimum d’études préalables
- Vision court terme et utilitaire de l’informatisation de l’entreprise
- Adaptation ad-hoc des composantes du système d’information en fonction de chaque situation particulière.
Risques :
- Paralysie de l’organisation par suite de collusion de projets de manière inattendue
- Utilisation significative de support externe avec des coûts importants (car non planifiés et non optimisés)
- Incompatibilité avec autres systèmes existants jumelée avec des coûts exponentiels des besoins d’évolution
- Rentabilité de l’investissement très incertaine suite à la mise en œuvre non aboutie – et donc sans le succès escompté – de nombreux projets.
Résultats :
- Projet débutant généralement sur une autoroute et finissant trop souvent dans un cul-de-sac
- Pas d’optimisation globale au niveau des coûts, de la qualité et de la performance
- Accroissement des conflits internes dû au nombre pléthorique d’arbitrages à opérer.
Framework IS + modélisation business
Principe :
- Principes directeurs – en conformité avec la stratégie générale de l’entreprise – décidés dans le cadre d’un groupe ad-hoc de dirigeants en charge au travers d’un comité stratégique IS du suivi global et du pilotage de la stratégie en matière de systèmes d’information
- Elaboration d’un cadre référentiel cible de la « circulation de l’information » au niveau de l’ensemble de l’entreprise ou du groupe
- Développement d’une vision triple et différenciée : producteur d’information, utilisateur d’information, distributeur d’information
- Approche modélisatrice de la vie de chaque entité compréhensible par les responsables métiers et les informaticiens.
Risques :
- Difficultés initiales de compréhension par les différents acteurs internes (en particulier opérationnels) de l’approche mise en œuvre, avec risque d’une interprétation « politique » de cette démarche
- Affichage de premiers résultats tangibles pouvant prendre davantage de temps dans la phase d’initialisation qu’avec d’autres approches
- Lancement de manière simultanée de nombreux projets (en particulier de rattrapage)
- Difficulté du management du changement lié à la modification du centre de gravité décisionnel (approche verticale versus approche collaborative et en réseau).
Résultats :
- Niveau élevé d’intégration entre la stratégie, la vie de l’entreprise, les produits, les métiers et les systèmes d’information
- Compréhension et dialogue facilités et renforcés au travers d’une culture d’entreprise commune et partagée dans le domaine des systèmes d’information
- A terme combinaison de flexibilité et de coûts adaptés avec une implication très forte du management.
Urbanisation
Les enseignements en matière d’approches
Compte tenu de notre expérience, l’approche « Framework IS + Modélisation » s’avère largement la plus efficace, même si elle n’apparaît pas toujours comme le chemin le plus évident. Se pose donc la question de savoir comment prendre le virage pour mettre en œuvre cette approche.
Tout d’abord, il faut être conscient que les modifications profondes ne se font qu’avec du temps et de la conviction. Pour que l’entreprise évolue vers une démarche de type « Framework IS + modélisation », il convient donc au départ de panacher les différentes approches, ce qui permet de limiter les risques, de construire progressivement avec l’adhésion des acteurs et aussi de garantir l’optimum en termes d’opportunités et de performance tout en respectant la culture d’entreprise.
Il convient de noter que l’approche « Centralisation démocratique » est exclue de ce mix car elle s’avère paralysante et contre-productive, avec des dégâts considérables à moyen-long terme.
Précisons également que la démarche fréquemment utilisée, à savoir segmentation maître d’ouvrage / maître d’œuvre, n’est intéressante que pour les phases d’implémentation. En amont, des démarches plus « fusionnelles » sont nécessaires pour disposer à terme d’une véritable valeur ajoutée des technologies de l’information à la stratégie de l’entreprise. Un constructeur automobile demande t’il à son client de lui dire comment industrialiser la construction de voitures ?
Concernant l’évolution de l’entreprise vers une démarche de type « Framework IS + modélisation », il est clair que le « mix » universel n’existe pas. Le bon panachage est propre à chaque entreprise, dépendant de chaque cas de figure en termes d’objectifs, de métiers, de configurations marchés, production, organisation, etc… et également de la prise en compte de la situation existante devant évoluer vers une situation-cible.
Par exemple, voici la démarche appliquée pour un groupe industriel multimarques présent dans les biens de grande consommation.
- La répartition (« mix ») initiale était la suivante :
- L’évolution du mix en 3 à 4 ans a été le suivant :
Quel que soit le chemin choisi, il est primordial de respecter les trois préceptes suivants :
- s’inscrire dans une vision globale,
- éviter tout dogmatisme,
- respecter l’esprit et la culture de l’entreprise.
Langage commun de l’élaboration des systèmes d’information
Pour pouvoir progresser en matière d’élaboration des systèmes d’information encore faut-il se comprendre et parler « simple » entre dirigeants, utilisateurs et informaticiens. Chez Tyleos nous avons privilégié un langage courant et faisant référence à des connaissances acquises par analogie avec la vie quotidienne : l’aménagement urbain et les modèles consommateurs – producteurs.
Il convient alors de décrire l’ensemble des systèmes d’information via des démarches dites d’urbanisation appliquées aux problématiques de grande consommation, à savoir un croisement entre l’élaboration des plans de développement urbain et la modélisation simple à partir du triplet « Consommation / Production / Transmission de l’information ».
Attention : on parle bien ici d’information et non d’informatique. Par exemple ce que l’on appelle la production informatique dans les banques se retrouve dans la partie logistique (transmission de l’information).
Cette démarche particulièrement innovante permet de parler le langage connu par toutes les directions générales, à savoir le marketing produit : construire des produits autour de l’attente des consommateurs finaux de l’information (par exemple le client de l’entreprise). Là aussi l’innovation provoque un retour d’investissement très important, en facilitant une réconciliation entre DG et DSI ainsi qu’entre Stratégie et Systèmes d’information.
Aujourd’hui et plus que jamais, la performance stratégique ne peut être présente dans l’entreprise sans l’apport de systèmes d’information véritablement repensés autour de critères axés sur la stratégie produits et la vie de l’entreprise.
